La irrupcion de la inteligencia artificial en las organizaciones no es un fenomeno del futuro: es una realidad que esta redefiniendo, hoy mismo, la manera en que se toman decisiones, se gestionan equipos y se conduce la cadena de suministro. Marcos Pueyrredon, cofundador y Global Executive SVP de VTEX y presidente del eCommerce Institute, lo plantea con claridad: el liderazgo 4.0 no consiste en incorporar una herramienta tecnologica, sino en aprender a dirigir organizaciones hibridas donde conviven personas y agentes de inteligencia artificial.
Que define al liderazgo 4.0 en el contexto actual
El perfil del lider que el mercado exigia hace una decada ya resulta insuficiente. Antes, quien lideraba un equipo de comercio digital debia dominar una plataforma, un canal o un proceso especifico. Hoy, la exigencia es cualitativamente distinta: se trata de conducir equipos en los que humanos y agentes de IA trabajan de manera simultanea, y esa convivencia requiere habilidades que no figuran en los manuales clasicos de management.
Pueyrredon introduce un concepto que resulta central para comprender esta nueva etapa: el diseño del kernel moral de la operacion. Esto implica definir los principios y los limites dentro de los cuales la tecnologia puede tomar decisiones y en los que el humano debe permanecer involucrado. La distincion clave que propone es la diferencia entre usar inteligencia artificial y liderar con ella.
Usar IA significa incorporar una herramienta. Liderar con IA significa disenar los Decision Rights de una organizacion hibrida: que puede recomendar el sistema, que puede ejecutar de manera autonoma, que requiere confirmacion humana y que nunca deberia salir del ambito de la persona. En Supply Chain, esto cobra especial relevancia. No es lo mismo que un agente detecte un riesgo de quiebre de stock, a que autorice una reposicion, cambie un proveedor o modifique una promesa de entrega. Cada nivel de accion conlleva autonomia, pero tambien impacto economico, operativo y reputacional.
Las tres habilidades fundamentales del nuevo lider
Segun el analisis de Pueyrredon, el liderazgo 4.0 se estructura sobre tres capacidades esenciales. La primera es la habilidad de desaprender lo aprendido a la misma velocidad a la que emergen nuevas capacidades tecnologicas. El modelo mental que resulto eficaz hace doce meses puede quedar obsoleto en cuestion de semanas.
La segunda es la alfabetizacion en datos e inteligencia artificial, entendida no como un conocimiento tecnico enciclopedico, sino como criterio practico: saber que preguntarle a un modelo, que validar y que no delegar bajo ninguna circunstancia.
La tercera, quiza la mas subestimada, es la capacidad de sostener equipos hibridos formados por talento humano y copilotos cognitivos. En ese esquema, el rol del lider deja de ser el de quien imparte instrucciones para convertirse en el de quien diseña sistemas de trabajo, permisos y mecanismos de supervision.
Estos cambios no son proyecciones especulativas. El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum estima que el 37% de las habilidades utilizadas actualmente en Supply Chain y Transporte se transformaran hacia 2030, y que el 79% de las empresas del sector espera un uso creciente del pensamiento analitico. El Work Trend Index de Microsoft, por su parte, anticipa que los equipos deberan aprender a capacitar y gestionar agentes. No se trata de convertir a cada lider en programador, sino de formar profesionales capaces de combinar criterio de negocio, pensamiento sistemico, alfabetizacion tecnologica y responsabilidad humana.
La inteligencia artificial y la toma de decisiones en la cadena de suministro
La transformacion que describe Pueyrredon no es menor: se esta pasando de un modelo en el que el dato informaba la decision, a otro en el que el dato, procesado por sistemas de agentes, propone la decision y el lider la valida, ajusta o delega segun el nivel de riesgo. Eso cambia de raiz la naturaleza del trabajo directivo.
La automatizacion y el analisis predictivo permiten anticipar quiebres de stock, demoras logisticas o caidas de conversion antes de que se conviertan en problemas visibles. El verdadero salto, en palabras del especialista, consiste en pasar de gestionar lo que ya ocurrio a gestionar lo que esta por ocurrir.
El modelo SIDERAL y el circuito completo de valor
Anticipar no equivale todavia a decidir, y decidir no garantiza por si solo la generacion de valor. Para cerrar ese circuito, Pueyrredon propone el modelo SIDERAL: senal, insight, decision, ejecucion, resultado y aprendizaje. Si un sistema anticipa un quiebre de stock pero nadie ha definido quien puede mover inventario, que promesa debe protegerse o como se medira el resultado, la empresa acumula alertas en lugar de capacidad real de respuesta.
La ventaja competitiva no reside en contar con el mejor pronostico aislado, sino en convertirlo, bajo un marco de gobernanza solido, en una decision repetible que mejore simultaneamente el nivel de servicio, el margen y la velocidad operativa.
Distintos niveles de autonomia segun el riesgo
No todas las decisiones deben recibir el mismo grado de autonomia. Las de alta frecuencia, bajo impacto y facil reversibilidad pueden delegarse dentro de limites bien definidos. Las de riesgo intermedio requieren un modelo de copiloto: la IA recomienda y la persona confirma. Las que comprometen el margen, la seguridad, la reputacion o la regulacion deben conservar la intervencion humana explicita.
Para ilustrar este equilibrio, Pueyrredon recurre a la metafora de Iron Man: el kernel define los principios, la armadura ejecuta con las capacidades tecnologicas disponibles, Jarvis asiste e informa en tiempo real, y Tony Stark, la persona, decide en ultima instancia y asume la responsabilidad. Ese balance entre velocidad de decision y gobernanza humana es, hoy, la competencia de liderazgo 4.0 mas determinante en cualquier organizacion que opere en entornos complejos.
El riesgo silencioso de los objetivos mal definidos
Mas alla del error visible, existe un riesgo mas insidioso: que el agente cumpla a la perfeccion un objetivo que la empresa definio mal. Un sistema puede reducir costos, responder con rapidez y mantener todos sus indicadores en verde mientras desplaza el problema hacia devoluciones, compensaciones o promesas incumplidas. Por eso, no alcanza con medir la actividad o la eficiencia local. Es necesario medir la resolucion efectiva, el impacto economico real y el progreso concreto para el cliente.
Un error visible puede corregirse. Un KPI equivocado puede llevar al agente, y a toda la organizacion, en la direccion incorrecta durante meses sin que nadie lo advierta. Esta es, precisamente, una de las responsabilidades centrales que el liderazgo 4.0 no puede delegar: definir con precision que se quiere lograr antes de automatizar como lograrlo.
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